（原标题：盒马、美团、京东挑战奥乐齐 硬折扣模式供应链待考）
21世纪经济报道记者 易佳颖 实习生朱祚钰、王野
硬折扣超市成为商超赛道的新趋势。
近期以来，盒马NB升级硬折扣超市“超盒算NB”，美团在杭州连开两家“快乐猴”，京东也开始下场开店，硬折扣赛道陡然变得拥挤。其中，盒马和美团的“硬折扣”店铺的模式高度雷同，人流量密集的选址、小而美的占地面积和少而精的选品。
而这也直面撞上了“硬折扣”巨头德国奥乐齐，“已经和奥乐齐产生明显的同质化的竞争。”浙江大学管理学院市场营销学系教授王小毅在接受21世纪经济报道记者采访时表示，“零售的发展趋势就是迎着消费者去走的。整体来说，消费者关注的还是性价比，所以从目前情况来看，线下硬折扣是应对线上零售竞争的一个主要方式。”
价格便宜，是硬折扣超市最大的“王牌”，但核心依旧是商品。如奥乐齐这般的硬折扣老玩家，早已构建起覆盖日常所需的“有机”、“好生活”等15个自有品牌，实现高达90％自有品牌产品的占比。相比之下，超盒算NB的自有品牌占比达到60%，快乐猴则更低，这背后无疑是供应链的比拼。
“大部分商品其实大家差别不大，但有些自营产品就是各家独有的，比如奥乐齐的一些特色沙拉。那就可能会为了这道沙拉，这周的超市采购都在奥乐齐完成了。”上海消费者小林表示，“不过，盒马的线上系统确实会比奥乐齐好用很多，食品口味也更中国。”
尼尔森IQ数据显示，2024年全球折扣零售渠道增长8.2%。但聚焦中国市场，其渗透率仅为8%——与德国（42%）、日本（31%）的成熟市场相比，增长空间尤为显著。而据预测，未来十年中国硬折扣业态年复合增长率将达5.6%，甚至略高于便利店的5.5%，很有潜力，但随着大厂的下场，距离发展成下一场“外卖大战”还有多久尚未可知。
线上与线下之争？
硬折扣超市的特点就是“天天低价”。
“硬折扣是最近才火的，但实际上2019年，奥乐齐就在国内开出首家线下门店。”零售奇葩说创始人王琦回忆道，“奥乐齐第一家店，我去的时候觉得很惊讶，已经是非常成熟的状态。店内自有品牌的设计、陈列，以及包装箱，都是精密设计过的，方便店员迅速地简单地完成上货任务。”
王琦进一步指出，“甚至更早2017年，奥乐齐从线上渠道进入了中国市场，在研究中国市场的同时，也在做供应链的整合。奥乐齐就德国就售卖很多made in China的产品，供应链这一块也颇有基础。”
实际上，无论是山姆、开市客等会员店，还是奥乐齐这样的硬折扣零售，这些品牌都有着长期的积累，并且保持着相对谨慎的开店速度。2025年以来，奥乐齐才开始走出上海，加速华东区域的布局，在苏州、无锡、昆山开出门店。目前，奥乐齐在全国线下的门店已达76家。
而相比之下，盒马旗下超盒算NB，仅用两年多的时间，就在全国开出近300家。近期京东、美团也“跑步入场”，一批硬折扣超市密集落地。“平台掌握了大量的用户，及用户背后的数据，所以他们很容易知道一个区域的用户喜欢什么，这是一个重要的前提。”王小毅指出，由此可以围绕用户需求，缩小门店的sku，品类聚焦， 规模化以后就会把采购成本降低下来，所以它会比传统的实体零售更有优势。”
王小毅进一步表示，“但风险是这些平台没有实体零售经验，实体零售不仅仅只是采购成本，还有大量的用户服务，是根植于当地社区和文化，去做一些特色产品，而不是千篇一律的大众化需求，这些东西是互联网公司所不具备的。”
但对此，王琦有不一样的观点，“盒马还有一些积累，京东好美团是没有线下基础的。相比线上的生意，线下零售是弯腰捡钢镚的活，不知道他们能坚持多久。而且零售是需要时间沉淀的，我不认为这些积累已久的商超品牌是不了解他们的用户，更直接的，现在硬折扣多能做到的价格，那些普通商超也能做到。”
供应链承压
面对线下零售的回春，随之而来的一个问题就是：壁垒何在？
“当前，供应链体系需积极与零售商协同推进产品开发工作。许多产品的核心问题在于，必须通过个性化定制和专项开发来有效契合特定区域、年度趋势或文化潮流背景下产生的独特市场需求。”王小毅分析道，“若供应链企业缺乏产品开发能力，无法与零售商实现同步协作，而仅仅作为纯代工性质的工厂存在，则将难以成长为合格的现代供应商，并最终面临被市场淘汰的风险。”
实际上，也有品牌方在行动，有业内人士透露，部分头部食品企业和日化企业，已在学习如何与零售商合作共赢。“此前，大家的内部培训都是供应商如何去个零售商谈判、博弈，现在已经转向学习如何共同合作，甚至如何帮零售商卖货。”
而硬折扣就是其中的重要渠道，费列罗公司就对中国员工指出，在未来2到3年，费列罗中国还将抓住快速发展的即时零售和硬折扣渠道的机会，并强调，“一旦确认方向就要全力以赴，观望就是放弃机会，要有做出行业最佳实践的雄心。”
更进一步的就是与供应链合作自有品牌，尤其对于“硬折扣”模式的线下零售业，自营品牌是在低售价大前提下提升毛利率的关键。自有品牌的毛利率通常在50%左右，远高于销售制造商品牌的约20%，这是因为零售商从设计、原料、生产到经销全程控制产品，省去了中间环节和广告费用，根据德勤数据，沃尔玛在全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于其自有品牌。
不过，王琦指出，自有品牌的占比并不是越高越好的，零售企业若想成功发展自有品牌，需优先夯实自身品牌影响力和市场占有率。相比于商品研发能力，更多零售企业欠缺市场售卖能力。许多企业投入大量资源开发出自有品牌商品，却因消费者认知度低、认可度不足而导致滞销。其根本原因在于，缺乏主动引导消费、激发购买意愿的售卖能力。
另一方面的是门店运营的效率提升。从超盒算NB的门店经营不难看出，为了压缩成本一减再减，采用极简陈列风格，不设水产区，全部为预包装商品，降低损耗。为提升人效，商品多以周转筐、原箱形式直接上架，从细节中抠出效率。
“现在所谓的硬折扣，还是比较初级的阶段。”王琦直言，“目前只是在供应链阶段去做成本管控，而非是全链路的成本压缩。”王小毅则进一步表示，未来，硬折扣领域也会出现像“外卖大战”的热闹场景，但和线上不同的是，零售是有区域分割的，会有所侧重地区，不会产生太激烈的竞争趋势。
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